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    【格力清洗部】格力還在選擇航向 對手已經在努

    作者: 日期:2018-10-06 11:12 人氣:
    格力還在選擇航向 對手已經在努力奔跑了
       近一個月的時間里,董明珠可能面臨1990年入職格力電器以來壓力最大的時期之一。最新的壓力來自于“野蠻人”寶能系:前海人壽已增持格力電器股份至4.13%,目前為第三大股東,逼近舉牌線。
      此時,距前海人壽“換血”南玻集團高管層的風波尚不到半個月時間,南玻集團前任董秘的那一句“我不得不辭”以及10名高管集體辭職得震蕩還未完全消散。格力電器的中小股東們剛剛集體對董明珠的多元化說“不”,董明珠的格力集團董事長職務剛遭替換,“野蠻人”寶能系前海人壽便前來叩門。
      這很難不讓人產生聯想。從此前的“萬寶之爭”,到上個月動蕩的南玻,再到如今的格力電器,它們均是各自領域的龍頭企業。良好的聲譽、傲人的業績、穩定的現金流以及分散的股權,讓它們成為資本市場上遭人覬覦的肥肉。
      從1990年成為格力電器的一名基層業務員至今,董明珠見證了這家企業一步步成為中國家電龍頭的歷史。從1994年格力電器業務骨干集體辭職風波,到2003年的“父子之爭”,直至2012年董明珠在中小股東支持下當選董事并擔任董事長,董明珠從未離場。
      但同樣作為歷史見證者,甚至歷史的創造者,南玻創始人曾南,客觀上,他是資本博弈與權力爭奪中的失敗者。
      從中小股東唱反調,到格力集團董事長換人,再到“寶能系”逼近舉牌線,每一起事件都可以被解讀為削弱董明珠對格力電器的控制權的一個信號,這應該已經足夠引起董明珠的警惕,但比董明珠的未來更為重要的是,格力電器的未來。
      進擊與撤退
      近幾年,家電行業逐漸觸及天花板,家電市場增速降低,甚至出現負增長。去年,三大家電巨頭格力、美的、海爾的營業收入全部出現下降。
      這意味著國內家電市場難以再像過去一樣每年都產生大量新的市場需求,曾經的“分蛋糕”模式將向“搶蛋糕”模式轉變。而格力要回到2012年之前那樣,常年保持30%以上的年營業收入增長率,在當下已幾乎不可能。
      距離格力電器約100公里的美的集團,正將日本東芝的白色家電業務、機器人“四大家族”德國庫卡以及意大利商用空調Clivet收入囊中,開展多元化戰略。“國際化”與“自動化”是美的并購的邏輯。美的集團對經濟觀察報表示,美的將轉向全球化運營,在全球范圍內配置和運營資產,除并購東芝白色家電業務、德國庫卡以及意大利中央空調Clivet外,接下來還有可能有其他的并購。
      市場環境正好也給家電廠商提供了這樣的機會。當下,正值日本電器企業集體撤退時期。過去幾年里,索尼、松下和夏普等日企,紛紛通過出售的方式剝離旗下的PC、電視、冰箱等業務與資產。上個月,索尼剛剛將生產相機模組的索尼電子華南有限公司(SEH)出售給深圳歐菲光。
      曾經,這些日本的電器品牌在中國市場上被消費者視為品質、高端的象征。“在白色家電在過去十余年中沒有重大的技術突破的情況下,則成本、渠道與品牌成為更為關鍵的因素。”羅蘭貝格高級合伙人任國強向經濟觀察報表示,在中國家電企業通過頻繁的價格戰拓展渠道、提升銷量的競爭下,抱守著產品品質至上經營理念的日企逐漸勢微。
      如今,這些曾叱咤中國家電市場的日企們,已經開始向產業鏈的上游轉移,從C端走向B端。東芝正在進行重組,轉向能源、半導體和基礎設施三大領域;松下則瞄準航空電子、商用冷鏈與車載電池;日立從2007年開始剝離消費電子業務,停產PC、賣掉硬盤,并在2012年停產電視,轉向基礎設施、能源開發與醫療等高門檻領域。
      日企在家電與消費電子業的大撤退,不論是被迫放棄,還是主動為之,都是市場競爭的自然結果。在新興市場中,日企在成本控制、渠道拓展、終端市場反應上,都不敵中韓新興企業,而日企機構臃腫、決策過慢,以及不愿降低品質、提升銷量以爭奪市場的經營理念或是其深層次原因。
      格力的航向
      格力電器在中國家電市場競爭中逐漸成為領軍企業。從上世紀80年代起家,到家電行業的佼佼者,這一過程發生在格力電器“朱董配”的時代。朱江洪是格力電器的創始人,董明珠則從1994年開始擔任格力電器的營業部長,歷任銷售公司經理、副總經理、總經理、副董事長。朱江洪的務實、穩健與研發能力,與董明珠進取、果斷與經營能力相互搭配,朱主內、董主外,二人的在中國家電業成為一段“佳話”。
      直至2012年朱江洪退休的前一年(2011年),格力電器營業總收入為835億元,同比增長37.35%;營業利潤為45億,同比增長65.37%。但是,或許比業績更為重要的是,朱江洪在離任前,通過分散股權,客觀上替董明珠鋪好了一條繼任的后路。
      2003年,格力集團借著子公司格力電器的品牌,生產著一些品質并不高的生活電器產品,導致格力電器與格力集團因商標使用權發生嚴重分歧,被稱為“父子之爭”,格力集團甚至曾一度想將格力電器出售給別的家電企業。但格力集團及旗下公司格力地產擁有格力電器超過半數的股權,掌握格力電器的絕對控制權。
      沖突最終在2006年以朱江洪擔任格力集團董事長、總裁和黨委書記而告一段落。隨即,在朱江洪的推動下,格力電器經歷了長達6年的股權分置改革、吸納經銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權激勵和增發。
      到朱江洪卸任格力電器董事長的前幾個月(截至2012年6月底),格力集團與格力地產合計擁有的格力電器股份已經不超過20%。正是由于較為分散的股權,使得董明珠2012年在中小股東的支持下當選格力電器董事,并被推選為董事長。
      成也蕭何,敗也蕭何。短短4年后,董明珠多元化的宏圖被中小股東們否定,董明珠在股東大會上的憤怒,或許象征著董明珠與中小股東們之間分歧的產生。
      分歧或來源于董明珠一手推動、不被外界看好的多元化。從董明珠的多元化戰略中,不論是要賣出“一億臺”的手機,還是要做到“世界最好”的新能源車,前者競爭激烈,后者投入巨大,并且都與格力電器的主營業務相差甚遠。“海外有如此廣闊的市場,在印度、東南亞、中東甚至非洲,不去開辟,為何要去跨界造車呢?”羅蘭貝格高級合伙人任國強向經濟觀察報表示,中國的家電企業,雖然遭遇行業天花板的情況下,但中國家電企業缺乏走出國門的決心。
      此番感想源于任國強的一個親身經歷。他最近去印度出差,希望買一個電飯煲,發現市場上要么是Made in China的印度品牌,要么是韓國品牌,唯獨缺乏中國品牌。任國強說,論產品質量、成本控制和性價比,中國企業不輸于印度韓國。
      此時,格力電器所面對的,是一場關于這艘巨輪控制權的政治游戲。中小股東、格力集團、寶能系與董明珠,當這四股力量經歷了碰撞、磨合過后,會形成一股怎樣的新的合力,這股力量都會將格力電器指向何方?
      疑問背后,或許是董明珠的重重壓力,寶能系的蓄勢待發,中小股東的重新選擇與格力集團的站隊立場。
     
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